New Work als Containerbegriff: Warum Klarheit über Arbeitskonzepte entscheidend ist!

René Vormündl
11. März
4 Min. Lesezeit

Aktualisiert: 25. März

New Work, Agilität, Eigenverantwortung, Empowerment – Begriffe, die in der modernen Arbeitswelt ständig verwendet werden. Doch was bedeuten sie wirklich? Viele Unternehmen nutzen diese Schlagwörter, doch die Vorstellungen darüber gehen oft weit auseinander. Während einige unter New Work Homeoffice und flexible Arbeitszeiten verstehen, sehen andere darin eine tiefgreifende Transformation der Arbeitskultur, bei der Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung im Mittelpunkt stehen.

Das Problem? Containerbegriffe wie New Work wirken verführerisch, weil sie Offenheit und Flexibilität versprechen – doch genau diese Vieldeutigkeit führt zu Missverständnissen und Unklarheit. Unternehmen und Teams sprechen zwar dieselbe Sprache, meinen aber oft völlig unterschiedliche Dinge. Das kann dazu führen, dass Veränderungsprozesse ins Leere laufen oder gar scheitern.

In diesem Artikel beleuchten wir:

warum New Work als Containerbegriff eine Herausforderung ist,
wie diese Unschärfe Organisationen in der Transformation behindert,
Praxisbeispiele für erfolgreiche und gescheiterte New Work-Umsetzungen,
und welche konkreten Schritte Unternehmen unternehmen können, um Klarheit zu schaffen.

New Work: Vom philosophischen Konzept zum Containerbegriff

Der Begriff New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der bereits in den 1970er-Jahren eine neue Vision von Arbeit entwarf. Sein Ziel war es, Menschen zu befähigen, das zu tun, „was sie wirklich, wirklich wollen“ – und sie von entfremdender, repetitiver Arbeit zu befreien. New Work war ursprünglich als gesellschaftlicher Wandel gedacht, nicht als bloßes HR-Programm mit Benefits.

Heute jedoch wird New Work oft reduziert auf technische und organisatorische Maßnahmen: Remote Work & Homeoffice als Synonym für Flexibilität. Schicke Büroausstattung mit Lounge-Bereichen und Freizeitangeboten. Flache Hierarchien & agile Methoden als Mittel zur Produktivitätssteigerung. (siehe auch im jährlichen NewWork Barometer der SRH University Heidelberg)

Aber das greift zu kurz. New Work ist nicht nur eine neue Ausstattung oder ein hybrides Arbeitsmodell, sondern eine tiefgreifende Transformation der Arbeit.

💡 Lesetipp: Warum oberflächliche Veränderungen oft scheitern, haben wir bereits in „Change vs. Transformation“ beleuchtet.

Praxisbeispiel: New Work zwischen echter Transformation und reiner Kosmetik, Klarheit statt Containerbegriff.

Viele Unternehmen verkaufen New Work als Kulturwandel, doch in der Praxis bleibt oft nur ein oberflächlicher Anstrich.

Erfolgreiches Beispiel: Klar definierte New Work-Transformation

Ein Unternehmen führte agile Methoden in der Produktentwicklung ein, schaffte aber gleichzeitig mehr Entscheidungsspielraum für Teams. Neben neuen Arbeitsmodellen wurde auch die Führungskultur angepasst: Führungskräfte agierten als Coaches statt als Kontrollinstanzen, und Mitarbeitende konnten ihre Arbeitsinhalte flexibler gestalten. Das Unternehmen definierte New Work als Prinzip der Selbstorganisation – und stellte sicher, dass alle Beteiligten dasselbe Verständnis hatten.

Gescheitertes Beispiel: „New Work Washing“

Ein großer Konzern setzte New Work als Marketingmaßnahme um: Es wurden schicke Co-Working-Spaces eingerichtet, Tischkicker aufgestellt und Homeoffice eingeführt. Doch die Unternehmenskultur blieb unverändert: Entscheidungsmacht blieb in starren Hierarchien gefangen, Meetings wurden noch strenger kontrolliert. Mitarbeitende erlebten die Veränderungen als Fassade statt echten Wandel. Die Folge? Frust, Skepsis, Zynismus und sinkende Mitarbeiterzufriedenheit.

Verbindung zu Gruppendynamik: In vielen Unternehmen setzt sich nicht das durch, was offiziell verkündet wird, sondern die ungeschriebenen Regeln der Organisation. Ähnlich wie im Artikel zu den Effekten der „Gruppendynamik" und die daraus resultierenden Auswirkungen auf Innovation beschrieben, können festgefahrene Muster echte Veränderung blockieren.

Eisberg mit Begriffen zur Verdeutlichung des Effekts von Containerbegriffen

Containerbegriffe: Die Gefahr der Unschärfe

Containerbegriffe sind Begriffe, die eine Vielzahl von Bedeutungen haben und oft je nach Kontext unterschiedlich interpretiert werden. Das hat zwei Seiten:

Flexibilität: Sie ermöglichen eine breite Anwendung und eine positive Identifikation mit neuen Konzepten.

Unschärfe: Ohne klare Definition kann jeder etwas anderes darunter verstehen – und genau hier beginnt das Problem.

Beispiel New Work:

Für die HR-Abteilung bedeutet es oft flexible Arbeitszeiten und Remote-Work-Regelungen.
Für Mitarbeitende ist es die Frage nach Selbstbestimmung und Sinn in der Arbeit.
Für das Management geht es häufig um Effizienzsteigerung und Kostenersparnis.

Wenn diese Interpretationen nicht abgeglichen werden, entstehen Missverständnisse. Unternehmen führen dann „New Work“ ein, ohne zu klären, was sie eigentlich damit erreichen wollen – mit dem Risiko, dass das Konzept ins Leere läuft.

Zitat zu klarer Kommunikation und Begriffsklärung

Wie Führungskräfte Klarheit in die New Work-Diskussion bringen können

1️ Begriffe konkret definieren - Führungskräfte und Teams sollten sich aktiv fragen:

Was bedeutet New Work für unser Unternehmen?
Welche Herausforderungen soll es lösen?
Welche Werte sollen damit verankert werden?

2️⃣ Offene Kommunikation statt Buzzword-Bingo - Führungskräfte sollten Begriffe nicht als „leere Hüllen“ nutzen, sondern transparent darlegen, wie New Work konkret umgesetzt wird.

3️⃣ Perspektiven aus allen Unternehmensebenen einholen - Mitarbeitende müssen aktiv in den Transformationsprozess eingebunden werden, damit ihre Perspektiven berücksichtigt werden.

4️⃣ Veränderung messbar machen - Erfolg sollte nicht nur an neuen Tools oder Räumen, sondern an tatsächlichen Veränderungen in Führung, Kultur und Entscheidungsprozessen gemessen werden.

Fazit: New Work ist nur so stark wie seine Klarheit

New Work ist kein Trend, sondern eine tiefgreifende Veränderung der Arbeitswelt. Doch wenn Unternehmen nicht genau definieren, was sie darunter verstehen, entstehen Missverständnisse, die die Transformation ausbremsen.

Gemeinsame Definitionen entwickeln - Offene Kommunikation fördern - Perspektiven aller Beteiligten einbeziehen - Nur Unternehmen, die Klarheit über ihre Begriffe schaffen, können nachhaltig Kultur und Führung verändern – und sich einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Lassen Sie uns gemeinsam Klarheit in die Transformation bringen!

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