Leadership und Eigenverantwortung eigentlich zwei Seiten derselben Münze!
- Rene Vormuendl
- 17. Sept.
- 3 Min. Lesezeit
In stabilen Zeiten wirkt Führung oft wie Routine. Märkte wachsen, Budgets sind planbar, Mitarbeitende sind motiviert und die Frage nach dem „Wie“ stellt sich kaum. Doch diese Zeiten liegen hinter uns. Heute bestimmen Unsicherheit, Krisen und komplexe Abhängigkeiten den Alltag von Unternehmen. Viele Führungskräfte reagieren, indem sie enger steuern und Kontrolle zurückholen. Doch genau hier liegt die Gefahr: In einer Welt, in der es keine eindeutigen Antworten mehr gibt, ist Leadership ohne Eigenverantwortung so wirkungslos wie Segeln gegen den Wind mit falsch gesetztem Segel.
Leadership und Eigenverantwortung sind keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Münze. Nur wenn beides zusammenspielt, können Organisationen in unsicheren Zeiten wirklich handlungsfähig bleiben.
Wenn der Wind dreht: Warum Führung alleine dann nicht reicht?
Die Pandemie war ein eindrückliches Experiment: Innerhalb kürzester Zeit wechselten Millionen von Menschen ins Homeoffice und trotzdem blieb die Leistung hoch. Studien im Anschluss zeigten, dass Teams im Home-Office nicht weniger, sondern genauso produktiv arbeiteten und dadurch sogar die Mitarbeiterbindung gestärkt wurde (N Bloom et al., 2022¹).
Warum? Weil Eigenverantwortung plötzlich nicht nur ein Schlagwort war, sondern gelebte Realität.
Mitarbeitende mussten Entscheidungen dort treffen, wo die Probleme auftraten. Sie passten Abläufe an, organisierten sich neu und entwickelten kreative Lösungen oft schneller, als es zentrale Führungsebenen je gekonnt hätten.
Doch heute, im Gegenwind wirtschaftlicher Unsicherheit und geopolitischer Spannungen, beobachten wir das Gegenteil: Viele Organisationen schwenken zurück zu autoritären Mustern. Verantwortung wird wieder stärker nach oben gezogen, und Führung reduziert sich auf Kontrolle. Der Reflex: „Zurück zum Bewährten“.
Doch das ist ein Trugschluss. Gerade wenn rote Probleme dominieren, nämlich komplexe, unvorhersehbare Herausforderungen ohne klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, dann helfen alte Blaupausen nicht mehr. Das Denken in blauen Problemen (klar, berechenbar, lösbar mit bekannten Methoden) greift hier nicht mehr.
Warum Führung und Eigenverantwortung einander brauchen
Führung bedeutet, Orientierung zu geben. Sie setzt klare Leitplanken und Prioritäten, sie definiert den Unternehmenszweck. Aber: Sie kann nicht jede Antwort liefern. In hochdynamischen Märkten entstehen Lösungen dort, wo Menschen nah am Geschehen arbeiten, bei denen, die täglich mit Kund:innen, Technologien oder Prozessen umgehen.
Eigenverantwortung heißt, diese Nähe zum Problem ernst zu nehmen. Sie gibt Mitarbeitenden die Freiheit, in ihrem Bereich Entscheidungen zu treffen, aber innerhalb klarer Leitplanken.
Genau dieses Zusammenspiel wird auch von der aktuellen Forschung gestützt:
Amy Edmondson (2023 ²): Psychologische Sicherheit ist die wichtigste Voraussetzung, damit Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und ihre Ideen einbringen. Ohne sie bleiben wertvolle Perspektiven verborgen.
Gartner-Studie (2023): Unternehmen, die Leadership mit hoher Eigenverantwortung kombinieren, sind besser in der Lage, unerwartete Krisen erfolgreich zu bewältigen.
Deloitte Human Capital Trends (2024): Führungskräfte sind gefordert, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die kontinuierliches Lernen, Agilität und eine Wachstumsperspektive fördert, um Mitarbeitende zur Eigenverantwortung zu befähigen und Innovation zu steigern.
Eines ohne das andere bleibt schwach. Führung ohne Eigenverantwortung wird starr und langsam. Eigenverantwortung ohne Führung wird orientierungslos. Erst im Zusammenspiel entsteht eine Organisation, die auch bei Gegenwind Kurs halten kann.
Beispiel aus der Praxis: Agile Transformationen, die an der Oberfläche bleiben
In vielen Unternehmen wurden agile Methoden eingeführt. Meetings heißen plötzlich „Stand-ups“, Rollen werden neu benannt. Doch hinter den Kulissen laufen informale Muster oft weiter wie zuvor: Machtstrukturen, Schweigen aus Unsicherheit, Orientierung an alten Strukturen.
Das zeigt: Ohne echte Einbindung, Handlungsspielraum und psychologische Sicherheit bleibt Eigenverantwortung ein Schlagwort. Erst wenn Mitarbeitende sicher sind, dass ihre Perspektiven und Ideen gewollt sind, auch wenn sie unbequem sind, entsteht ein Raum, in dem neue Ideen und echte Lösungen auftauchen können.
Es braucht beides für Orientierung und echtes Vertrauen
Gerade jetzt, in Zeiten zunehmender Unsicherheit, braucht es diesen ganzheitlichen Blick:
Leadership, um Richtung zu geben, Prioritäten zu setzen und Sinn zu stiften.
Eigenverantwortung, damit Mitarbeitende dort entscheiden können, wo das Problem sichtbar wird und Lösungen rasch entstehen.
Wer nur auf Kontrolle setzt, blockiert Innovation. Wer nur auf Freiheit setzt, riskiert Chaos. Erst beides zusammen sorgt dafür, dass Organisationen beweglich bleiben.
Fazit: Leadership und Eigenverantwortung sind zwei Seiten derselben Münze. Ohne das eine ist das andere wirkungslos.
Leadership ohne Eigenverantwortung bleibt orientierungslos, besonders wenn rote Probleme auftreten.
Eigenverantwortung ohne Leadership läuft Gefahr, sich zu verzetteln.
Gerade jetzt, bei immer komplexeren Herausforderungen braucht es Führung, die Orientierung gibt. Aber ebenso Eigenverantwortung, die Organisationen handlungsfähig macht, wo es keine bekannten Lösungen gibt.
Mein Blog-Beitrag zu roten und blauen Problemen vertieft diese Logik und baut eine Brücke: Nur wenn wir beides ernst nehmen, können wir Organisationen bauen, die nicht in alten Mustern verharren, sondern Zukunft gestalten.
Lust Ihr Unternehmen so aufzustellen, dass Führung und Eigenverantwortung wirklich zusammenspielen?
Dann lassen Sie uns sprechen, ich begleite Unternehmen und Teams, um gemeinsam Strukturen zu entwickeln, die nicht nur im Rückenwind tragen, sondern auch bei Gegenwind die Segel richtig setzen.
Quellen:
¹ N Bloom et al. (2022): "Hybrid working from home improves retention without damaging performance." Nature (2024).
² Edmondson, Amy C. (2023): „The Culture Factor. Creating Psychological Safety in Hybrid Teams“, Harvard Business Review,.
Wenn das für Sie spannend klingt:
Ing. René Vormündl, MBA
